چرا یک سازمان نیازمند تغییر است؟
گاهی برای عبور از چالش های پیش رو لازم است از افکار قدیمی وسنتی دست برداشت و گزینه های جدید را امتحان نمود. عوامل بسیاری وجود دارد که باعث می شود مدیران سازمان تصمیم بگیرند تغییراتی را در سازمان ایجاد نمایند. چه درحوزه ی کسب و کار و چه در حوزه ی فن آوری. اگرتغییر وجود نداشت مدیریت کار ساده ای بود. هرچند بسیاری از فرایندهای مدیریت تغییر سازمانی با شکست مواجه می شود، اما اعمال تغییر در مواردی ضروریست. تغییرات ممکن است مثبت و مطلوب و یا منفی و نامطلوب باشند.
این نکته را باید در نظر داشت که سازمان یک نظام بهم پیوسته است و تغییر در بخشی از سازمان بر روی دیگر بخش های سازمان نیز تاثیر می گذارد. بنابراین ممکن است تغییری که در بخشی از سازمان مفید واقع بوده است در بخش های دیگر ایجاد زیان کند.
اما از آنجا که تغییر، اتخاذ یک رویکرد آیندهنگر و تنها راهی است که به کمک آن میتوان آینده را چه بهعنوان یک فرد و چه بهعنوان یک سازمان در دست گرفت، بنابراین باید پذیرای تغییر بوده و عناصر مثبت آن را در سازمان و به ویژه تیمهای پروژه توسعه داد.
ضرورت داشتن آگاهی و برنامه ریزی برای تغییر و تاثیر گذاری مدیریت تغییر
نکتهی مهم این است که مدیریت تغییر بهعنوان مؤلفه کلیدی تیمهای پروژه مورد نیاز است. بدیهی است که عدم بکارگیری آن در سازمان منجر به تأخیر معنیداری در اجرای پروژه و به تبع آن صرف هزینههای بالا، همچنین عدم بکارگیری کارمندان با ارزش و خلاق در اجرای پروژه خواهد شد. بدین منظور باید کلیهی تغییرات مورد نظر را یادداشت نموده و برای ایجاد آنها برنامهریزی کرد. همچنین در صورت احساس مقاومت در برابر تغییر در جستجوی علت بوده و افراد پذیرای تغییر در سازمان را شناسائی و با آنان هم پیمان شد.
گفتیم که بسیاری از فرایندهای مدیریت تغییر سازمانی با شکست مواجه می شود، مهمترین دلیل شکست پروژههای تغییر، عدم اثربخشی مدیریت تغییر میباشد. تیمهای پروژهای که مدیریت تغییر را نادیده انگاشته، اذعان دارند که این موضوع مهمترین تجربه کسب شده در پروژه ی آنها میباشد. بالعکس تیمهائی که تکنیکهای مدیریت تغییر را بکار برده منجر به کاهش اتلاف بهرهوری، کاهش مقاومت پرسنل، تسریع در اجرا و پیادهسازی تغییر و بها دادن به پرسنل گردیدهاند. قابل ذکر است که به مدیریت تغییر باید از دو دیدگاه ”اجرا و پیادهسازی تغییر“ و ”پذیرش تغییر“ نگاه کرد. در بسیاری از مواقع و در آغاز یک تغییر، مدیران اجرائی و کارمندان سازمان اطلاع و درک روشنی از مدیریت تغییر ندارند. مدیران اجرائی علاقهمندند که تغییر در سازمان رخ داده و کارمندان به سادگی آن را در شغل خود بکار بندند. گفتنی است که در ابتدا باید مدیران پروژه، مشاوران و اعضاء تیم پروژه آگاهی و درک لازم راجع به لزوم مدیریت تغییر را مدنظر قرار دهند. آنها در ابتدا باید به دو بعد مدیریت تغییر یعنی چشمانداز مدیران از بالا به پائین و منظر کارمندان از پائین به بالا توجه کنند. چشمانداز مدیران راجعبه تغییر، متمایل به نتایج میباشد. آنان از مسائل و مشکلات تولیدی و بازرگانی شرکت آگاهی کامل داشته و پاسخگوی عملکرد مالی شرکت بوده و در موقع لزوم تغییر، به سرعت اقدام میکنند. در بسیاری از مواقع رهبران ارشد سازمان باید بازگشت سرمایه ی مربوط به تغییر را با سایر استراتژیهای شرکت مورد مقایسه قرار داده تا از نظر اقتصادی، بهصرفه بودن پروژهی تغییر تحلیل گردد. دغدغههای اولیه ی آنها عبارتند از:
– چه وقتی میتوان تغییر را بهطور کامل به انجام رساند؟
– چه اندازه بهبود تحقق خواهد بخشید؟
– تغییر بر عملکرد مالی سازمان چگونه تأثیر خواهد گذاشت؟
– چه مقدار سرمایهگذاری مورد نیاز است؟
– تأثیر و نفوذ تغییر روی مشتریان چگونه است؟
اگر پاسخ به سئوالات بالا مساعد و مطلوب رهبر ارشد سازمان باشد، در آن صورت دستور لازم به مدیر یا تیم پروژه در راستای انجام تغییر مورد نظر داده خواهد شد. حال چشمانداز کارکنان و به ویژه سرپرستان و مدیران میانی سازمان را مورد بررسی قرار میدهیم. آنها بینش کلی و جامعی همانند رهبران ارشد راجعبه مسائل سازمان نداشته و تمرکز بر عملکرد روزانه، خدمت به مشتریان و پردازش سفارشات از جمله جنبههای اولیه مورد علاقه آنها میباشد. قابل ذکر است که بسیاری از کارکنان آگاهی و شناخت لازم راجع به اینکه چرا تغییر در سازمان باید انجام گیرد، ندارند. آنان از خود میپرسند که این تغییر چه هدفی را دنبال کرده و چه فایده و سودی برایمان دارد. گفتنی است که مدیر پروژه بهعنوان مسئول طراحی و پیادهسازی تغییر و به نمایندگی از رهبران ارشد سازمان وظیفهی سنگینی در ارتباط با پروژه تغییر به عهده دارد چراکه در صورت عدم مدیریت صحیح تغییر، مشکلات زیر به وجود خواهد آمد:
– کارکنان در برابر تغییر مقاومت میکنند.
– کارکنان خلاق سازمان را ترک میکنند.
– اجرای پروژههای کلیدی و حیاتی با تأخیر مواجه میشود.
– مشتریان به دلیل اضطراب و نگرانی کارکنان بهطور غیرمستقیم تحت تأثیر قرار میگیرند.
قابل ذکر است که بعضی از سازمانها به دلیل شکست در پروژههای تغییر به تجارب بدی دست یافتهاند. آنان دریافته که تغییر باید از ابتدای پروژه آغاز گردیده و با همهی جنبههای سازمان تلفیق و یکپارچه شده به قسمی که هر دو چشمانداز مدیریت تغییر یعنی مدیران و کارکنان با آن درگیر شوند. با توجه به موارد مطرح شده در مییابیم که مدیریت تغییر باید بهصورت فردی و سازمانی اجرا گردد. از آنچه گفته شد چنین برمیآید که مدیریت تغییر یعنی مدیریت اثربخش تغییر در سازمان به قسمی که رهبران، مدیران و کارکنان با هماهنگی موفقیتآمیزی در پیادهسازی و اجرای فرآیند مورد نیاز، تکنولوژی و تغییرات سازمانی گام بردارند. در مدیریت تغییر فردی آگاهی و اطلاع در زمینه ی موضوعات زیر ضروری است:
شناسائی مقاومت در برابر تغییر
– ارائه مدلهائی برای مدیریت کردن تغییرات فردی
– آمادهسازی ابزار و تکنیکها به منظور کمک به هدایت کارکنان در فرآیند تغییر
– ارائه فعالیتها و تمرینها برای سرپرستان و کارمندان به منظور مدیریت کردن تغییر
– ارائه تصمیمها و نتایج منطقی راجعبه حمایت از تغییر برای کارمندانی که با تغییر مواجه میشوند.
همچنین در مدیریت تغییر سازمانی کسب توانائیها و اطلاعات در زمینه موضوعات زیر ضروری است:
– ساختار تیم مدیریت تغییر
– قوانین مدیریت تغییر
– موانع کلیدی اجرا و پیادهسازی مدیریت تغییر
– برنامهریزیها و استراتژیهای مدیریت تغییر
– مدیریت مقاومت کارکنان در برابر تغییر
– متدلوژیهای مدیریت تغییر سازمانی
در خاتمه چند نمونه از انواع مدل های تغییر را به شما معرفی می کنیم:
مدل های تغییر:
مدل فرآیند گسترش یافته
در این نگرش، مدیریت عالی سازمان میپذیرد كه نیروها و روندهای فراوانی تغییر را به سازمان تحمیل میكنند و موضوع تغییر مربوط به فرآیندهای متداول حل مشکلات و تصمیم گیری سازمان است. به طور معمول، مدیریت عالی سازمان اهداف خود از تغییر را بیان میكند، راهكارهای موجود مطالعه، ارزیابی و یكی از آنها انتخاب میشود. ممكن است سازمان در ابتدای فرآیند، نیازمند همكاری یك فرد به عنوان عامل تغییر به منظور پذیرفتن مسئولیت اقدامات مربوط به تغییر باشد، كه میتواند از اعضای سازمان باشد و یا تحت عنوان مشاور یا حتی عضو دعوت شده از خارج سازمان ولی عضو ستاد تغییر باشد. مراحل مدل فرآیند گسترش یافته را در نمودار زیر میتوان مشاهده كرد:
مدل تحقیق کاربردی
در این مدل تغییر سازمان بر اساس یک الگوی تحقیق، به ویژه تحقیقی که به بهبود اداره سازمان و در مجموع افزودن به دانش سازمانی محقق یا عامل تغییر، کمک میکند، انجام میگیرد. در این تحقیق معموال شخصی خارج از سازمان است که در کل فرآیند تغییر یعنی از شناخت تا ارزیابی دخالت دارد.
مدل «ادکار» برای مدیریت تغییر فردی
مدل «ادکار» برای تغییر فردی مورد استفاده قرار میگیرد نه برای سازمانها. این مدل وقتی به کار گرفته میشود که تغییر فردی بایستی با مراحلتغییر سازمانی منطبق شود. به دلیل اینکه اثرات زیاد بر فرایند تغییر نسبت به افراد متأثر از تغییر وجود دارد، نرخ شکست پروژههای تغییر سازمانی ۶۰ تا ۷۰ درصد افزایش داده است.
ویژگی کلیدی مدل ادکار این است که توانسته با موفقیت چک لیستی را از مراحل تحول ارائه دهد که به شرح زیر است:
A آگاهسازی نیاز به تغییر(Awareness)
Dتشویق به مشارکت و پشتیبانی از تغییر (Desire)
Kدانشپذیری نحوه تغییر ((Knowledge
Aتوانمندی پیادهسازی مهارتها و رفتارهای موردنیاز (Ability)
R تقویت پایدارسازی تغییر (Reinforcement)
چالش اصلی اين مدل این است که نیاز به رهبری را در توجه به بعد عاطفی تغییر نادیده گرفته است و به تغییر بیشتر به عنوان چارچوبها و قواعد نگاه میکند.
مدل تحول سه مرحلهای ویلیام بریجز
ویلیام بریجز نویسنده، سخنران، و مشاور سازمانی بود. او بر اهمیت درک تحولات به عنوان اصل اساسی برای سازمانها در موفقیت تغییر تأکید دارد. او میگوید تحول فرایند روانشناسانهای از سازگاری با تغییر است. او اعتقاد دارد که تحول شامل سه مرحله اصلی است: رهایی از گذشته، «منطقه خنثی» جایی است که گذشتهها گذشته است، اما فضای جدید کاملاْ آشکار نیست، و ساخت آغازی جدید.
مرحله اول: پایان دادن، از دست دادن، و رها کردن
کارکنان مجبور میشوند تا چیزی را رها کنند که با آن راحت هستند و باید با از دست دادن آن چیز کنار بیایند و به صورت ذهنی آماده حرکت شوند.
مرحله دوم: منطقه خنثی
جایی است که کارکنان جدید و قدیم به سیستم قدیمی پیوست دارند در حالیکه سعی میشود تا سازگاری با فضای جدید داشته باشند. آنها ممکن در این مرحله گیج و بی حوصله شوند.
مرحله سوم: آغاز جدید
زمانی است که تحول را میپذیرند و تغییر آغاز میشود. کارکنان ابتکارات تغییر را پذیرفتهاند و ممکن است نتایج کوچکی از تلاشهایشان را دیده باشند.
ویژگی اصلی مدل ویلیام بریجز این است که تفاوت بین تغییر و تحول را شفاف و برجسته میکند. تغییر در افراد اتفاق میافتد و تحول در ذهن و فکر افراد وقتی اتفاق میافتد که آنها حاضر میشوند تا تغییر کنند. این مدل توصیف میکند که چگونه افراد به صورت روحی و روانی احساس میکنند که تغییر سازمانی بایستی اتفاق بیفتد.
چالش اصلی این مدل آن است که نمیتواند به صورت مستقل استفاده شود. این مدل باید همراه با ابزارهای دیگری مانند مدل ۸ مرحلهای کاتر و مدل مدیریت تغییر لوین استفاده شود.
مدل ۸ مرحلهای تغییر کوتر
دکتر جان پاول کوتر یکی از نویسندگان کتابهای پرفروش مجله نیویورک تایمز هست و به عنوان استاد آکادمی رهبری ماتسوشیتا در مدرسه بازرگانی هاروارد مشغول به کار و فرد شناختهشدهای در حوزهی تفکر رهبری و تغییر در کسبوکار است
او در کتاب «هدایت تغییر» مدل ۸ مرحلهای را ارائه میدهد. مدل ارائه شده بیشتر مفهومی است و با آمادگی و پذیرش تغییر و نه تغییر واقعی مرتبط میشود. این ۸ مرحله به شرح زیر است:
مرحله ۱: ایجاد یک حس اضطرار
رهبران، کارکنان را با اضطرار تغییر متقاعد میکنند تا خریدار تغییر شوند یا تغییر را بپذیرند.
مرحله ۲: ایجاد یک ائتلاف برای تغییر
تشکیل تیمی متمرکز برای تغییر از میان شناسایی رهبران مؤثر در سازمان
مرحله ۳: ایجاد یک چشمانداز تغییر
شناسایی ارزشهایی که محوری برای تغییر هستند و استراتژی را برای اجرا و جهتگیری ایجاد میکنند.
مرحله ۴: گفتوگوی چشمانداز
ایجاد گفتمان استراتژی و تطبیق سبکهای مختلف این گفتمان
مرحله ۵: حذف موانع
تقویت کارکنان با قابلیتسازی برای تغییر با حذف موانعی که چشمانداز تغییر را اجرایی کند.
مرحله ۶: ایجاد نتایج کوتاهمدت
پاداشدهی به افرادی که کمک میکنند تا اهداف سازمان محقق شوند.
مرحله ۷: حرکت به سمت تغییر بیشتر
جستوجو و تعقیب بهبودها را حفظ میکنند.
مرحله ۸: تبدیل تغییرات به عنوان فرهنگ سازمانی
ساختن دائمی تغییر
ویژگی اصلی این مدل آن است که این مدل با موفقیت هر چه تمامتر در دستیابی به پذیرش از طرف کارکنان کلیدی استفاده میشود. این مدل به خوبی با ساختارهای سنتی سازمانی سازگاری دارد.
چالش اصلی این مدل آن است که با توجه اینکه این مدل از بالا به پایین است، فرصتها میتوانند به این دلیل حذف شوند که هر کسی در توسعه چشمانداز تغییر مشارکت ندارد.
مدل سه مرحلهای لوین
کورت لوین یک روانشناس آلمانی-آمریکایی بود که به عنوان یکی از پیشتازان مدرن جامعه، سازمانی، و روانشناسی کاربردی در آمریکا شناخته میشود. لوین اغلب به عنوان «بنیانگذار روانشناسی اجتماعی» شناخته میشود و یکی از اولین کسانی بود که به موضوعاتی از قبیل پویایی گروه و توسعه سازمانی پرداخت. انتشار مقاله «مرور روانشناسی عمومی» در سال ۲۰۰۲، او را به عنوان هیجدهمین روانشناس قرن بیستم لقب دارد که بیشترین ارجاع را به مقالهش داده است.
مدل لوین دارای سه مرحله به شرح زیر است:
۱. ذوب
دورهی ذوب باید از طریق انگیزش و هدایت در جهت حذف مقاومت تغییر آغاز شود.
۲. تغییر
تغییر آغاز میشود و شرکت به سمت مرحله تحولخواهی حرکت میکند.
۳. انجماد
انجماد دوباره پس از تغییر از طرف شرکت پذیرفته شده است و میتواند براساس تغییرات جدید کار کند.
ویژگی اصلی این مدل آن است که مدل لوین شناسایی میکند که بلوغ افراد برای تغییر به منطقه امن و راحت افراد برمیگردد و روی آن استوار است. زیرا انسانها دوست دارند تا در منطقه امن و راحتی خود باشند و ناشی از یک حس هدایت و کنترل از طرف عوامل بیرونی است. استفاده از این مدل
آسان است و بخش زیادی از شرکتها از آن برای اجرای تغییرات بزرگ استفاده میکنند.
اما، چالش اصلی این مدل آن است که زمانبر است و دورهای طولانی را میطلبد.
مدل ۷ اس مک کینزی
شرکت مککینزی یک سازمان مشاوره مدیریت جهانی است که به کسبوکارها، دولتها، سازمانهای غیردولتی، و غیرانتفاعی خدمات برتری را ارائه میکند. مدل ۷ اس مککینزی مدل مشهوری است که این شرکت سالها برای بهبود عملکرد سازمانی از آن استفاده کرده است. این مدل به شرح زیر است:
۱. استراتژی [Strategy]
استراتژی تدوین میشود تا مزیت رقابتی سازمان حفظ شود.
۲. ساختار [Structure]
راه و روش انجام کار که سازمان را میسازد.
۳. سیستمها [Systems]
فرایندها و فعالیتهای روزانهای که کارکنان انجام میدهند.
۴. ارزشهای مشترک [Shared Values]
ارزشهای بنیادی که در فرهنگ سازمانی متبلور میشود.
۵. سبک [Style]
سبک رهبری
۶. کارکنان [Staff]
تعداد و تنوع کارکنان در سازمان
۷. مهارت [Skill]
شایستگی محوری کارکنان به صورت کلی ویژگی اصلی این مدل آن است که این مدل عناصر منطقی و عاطفی را ترکیب میکند. مدل ۷ اس مککینزی یک رویکرد کلی را برای درک یک سازمان از تغییر ارائه میدهد. اما چالش اصلی آن است که وقتی یکی از هفت بخش این مدل دچار تغییر میشود، همه بخشها تغییر میکند زیرا آنها همه به یکدیگر مرتبط و وابسته هستند.
مديريت تغيير سازماني
- بكارگيري سبك هاي مديريت و رهبري در آماده نگاه داشتن و ترغيب كاركنان براي يادگيري و رشد مستمر و قبول تغيير و همچنين ايجاد شرايط و امكانات مناسب جهت انجام تغييرات سازماني مي باشد. رهبران تغيير كساني هستند كه به آينده فكر ميكنند، مقصد را ميشناسند، اعتماد به نفس براي ايجاد تغيير در خودشان دارند و همچنين براي كمك يا هدايت ديگران در ايجاد تغيير صبر و بردباري به خرج ميدهند.در اينجا لازم است چند نكته جهت موفقيت در زمينه تغيير برنامه ريزي شده، ارائه گردد:
- نسبت به موقعيتها و افرادي كه نيازمند تغيير هستند، هوشيار باشيد.
- درباره تغيير، رقابت و نيازهاي مشتريان، فكر كنيد.
- چارچوب فكري خود را به چالش بكشيد و تفكر خود را توسعه دهيد.
- شرايط فعلي را بررسي كنيد و راههاي جايگزين براي آن را توسعه دهيد، چه چيزي ميخواهيد؟ چه موانعي را بايد از سر راه برداريد؟
- با دقت به موضوعات، مسائل و ايدههايي كه ديگران ارائه ميدهندگوش فرا دهيد.
- به آينده به عنوان يك آغاز نگاه كنيد نه به عنوان تكرار وقايع گذشته.
- جايي را كه قرار داريد، بپذيريد و براي آينده برنامهريزي كنيد. انرژي خود را صرف فكر بر روي موارد «من بايد اين كار را ميكردم…» نكنيد.
- هنگام برنامهريزي از نقاط قوّت خود كمك بگيريد و برنامه خود را براساس آنها تنظيم كنيد.
- براي كارهايي كه نميتوانيد انجام دهيد توجيه فراهم نكنيد.
- مقاومت را درك كنيد؛ گوش دهيد، شرح دهيد و بحث كنيد.
- براي هر فردي كه بايد تغيير را دنبال كند دورنما و مسيري روشن ترسيم كنيد.
استراتژی های اعمال تغییر
رایج ترین استراتژیهای تغییر برنامه ریزی شده عبارتند از: روش فشار و اجبار، روش ترغیب عقلایی، روش قدرت مشترک.
1-فشار و اجبار
مديراني كه اين استراتژي را بكار مي گيرند از قدرت واختيار خود براي مجبوركردن زيردستان به پيروي از دستورالعمل هاي تغيير استفاده ميكنند. اين حالت ميتواند همراه با پيشنهادهايي براي پاداش و يا تهديد به تنبيه باشد. زيردستان با انجام آنچه كه مدير مي خواهد، پاسخ مي دهند. ولي، آنچه كه در اصل آنها را وادار به چنين كاري ميكند، بدست آوردن پاداش و گريز از تنبيه است. اين گونه پيروي ازدستورات يك كارگزار تغيير، معمولاً موقتي است و تا زماني ادامه مي يابد كه اقتدار رهبر آشكار باشد و يا امكان پاداش دادن يا تنبيه كردن وجود داشته باشد. استراتژي فشار واجبار ممكن است براي مرحله خروج از انجماد يك موقعيت تغيير، مناسب باشد ولي نتاج آن معمولاً طولاني مدت نمي باشند.
2-– ترغيب عقلايي (Rational persuasion)
مديراني كه اين استراتژي را به كار مي برند سعي دارند تا از طريق انتقال اطلاعات ويژه، حمايت علمي و يا بحث منطقي، تغيير را به وجود بياورند. اين يك استراتژي مبتني بر اطلاعات است كه سعي دارد افراد را وادار به پذيرش دستور العمل هاي تغيير كند. در اين استراتژي مديران با توضيح اهميت موضوع مورد نظر و شرح فوايد آن براي كليه افراد سازمان سعي ميكنند همكاري كليه كاركنان را جلب نمايند. زماني كه اين استراتژي موفقيت آميز باشد، نتيجه آن نسبت به روش فشار واجبار بيشتر دوام خواهد داشت و بيشتر از آن باعث تغيير داخلي ميگردد. در اين استراتژي مديران نياز ويژهاي به داشتن مهارتهاي ارتباطي دارند.
3- قدرت مشترك (Shared power strategy)
مديراني كه اين استراتژي را بكار مي برند، افراد ديگر را به صورت فعّال و صميمانه در برنامه ريزي و تصميمگيري هاي كليدي در مورد هر تغييري كه بر آنان اثرگذار خواهد بود، مشاركت مي دهند. اين استراتژي كه استراتژي باز آموزي هنجاري1 نيز ناميده مي شود، با استفاده از ارزشها و هنجارهاي گروهي وفردي واهداف مشترك سعي در جلب همكاري افراد در برنامه ريزي و اجراي تغييرات دارند. به علت مشاركت و درگيري در امور، اين استراتژي تعهدي دروني ودراز مدت براي تغيير در افراد ايجاد مي كند.
مقاومت در برابر تغيير
تعريف رسمي مقاومت درمقابل تغيير، هر رفتار يا واكنشي است كه نشان دهندۀ، عدم تمايل شخص به ايجاد يا حمايت تغيير مورد نظر باشد. چنين مقاومتي هميشه بد نيست. در واقع بهترين كارگزاران تغيير، عقيده دارند كه مقاومت در مقابل تغيير نوعي بازخور است كه مي توان از آن براي تسهيل اهداف تغيير استفاده كرد. آنها اظهار ميدارند زماني كه افراد در مقابل تغيير مقاومت ميكنند از چيز مهمي دفاع ميكنند، چيزي كه به نظر ميرسد با وقوع تغيير مورد تهديد قرار گيرد.
چرا افراد در مقابل تغيير مقاومت مي كنند؟
مقاومت در مقابل تغيير اجتناب ناپذير است. در مديريت كارآمد يك سلسله دلايل مشترك مقاومت افراد درمقابل تغيير خلاصه شده است ونحوۀ پاسخ گويي به آنها را پيشنهاد ميكند. مديران وكارگزاران خوب تغيير، اين توصيه ها را درك ميكنند. آنها مقاومت در مقابل تغيير را پيش بيني ميكنند و بر اي به حداقل رساندن نتايج نامطلوب آن، گامهايي به موقع، برميدارند.
چگونه مقاومت در مقابل تغيير را به حداقل برسانيم؟
نوع مقاومت | پاسخ پيشنهادي |
ترس از ناشناخته ها | اطلاعات و دلگرمي هاي لازم را ارائه دهيد |
فقدان منابع | منابع مورد نياز را فراهم سازيد |
زمانبندي ضعيف | تغيير را به تأخير اندازيد و مترصد فرصت بهتري باشيد و منابع حمايتي را فراهم آوريد |
احساس عدم نياز به تغيير | مسايل يا فرصتها را بيان كنيد |
تهديد منافع شخصي | افراد مهم را در برنامه ريزي تغيير شركت دهيد |
تفسيرهاي متباين | اطلاعات با ارزش را منتشر كنيد و مشاركت گروهي را تسهيل نماييد |
چگونه با مقاومت در مقابل تغيير برخورد كنيم؟
هر چه زودتر مقاومت در برابر تغيير شناخته شود و طي فرآيند تغيير به آن پرداخته شود، بهتر است. به محض اينكه مقاومت تشخيص داده شد، كارگزاران تغيير، با انجام مباحثات نفر به نفر، هر چه زودتر مقاومت در برابر تغيير شناخته شود و طي فرآيند تغيير به آن پرداخته شود، بهتر است. به محض اينكه مقاومت تشخيص داده شد، كارگزاران تغيير، با انجام مباحثات نفر به نفر، و يا تبيين موضوع به گروهها، افراد را براي درك منطق تغيير، آموزش ميدهند وآماده ميكنند. اين روش زماني كه مقاومت به علت فقدان اطلاعات يا اطلاعات نادرست به وجود آمده باشد، مفيد است. اما مشكل اينجاست كه فرايند ارتباط و آموزش هنگامي كه افراد زيادي را شامل شود ، بسيار وقتگير است.
مشاركت ودرگيري ذهني وعاطفي به افرد اجازه مي دهد تا در طراحي و اجراي تغيير ياري رسانند، و از طريق تشكيل گروههاي كار و كميته هاي مربوط به تغيير، خدمت نمايند. اين روش وقتي كه مدير يا عامل تغيير، همه اطلاعات مورد نياز براي طراحي تغيير را نداشته باشد، بسيار مناسب است. اگرچه اين فرايند، زمان بسياري ميطلبد، ولي يك مزيت بزرگ دارد وآن اين است كه افرادي كه در طراحي يك تغيير مشاركت ميكنند، نسبت به اجراي آن به ميزان بسياري احساس تعهد خواهند داشت.
در مواردي كه مقاومت درمقابل تغيير عمدتاً به علت مسايل تطبيق باشد ايجاد تسهيلات و حمايت(Facilitation and Support)، پاسخ مناسبي است. در چنين شرايطي افراد به احتمال قوي براي اجراي تغيير تلاش بسياري ميكنند ولي به علت وجود محدوديتها و مشكلات بيروني، سرخورده ميشوند. يك مدير خوب با داشتن نقش حمايتي وتلاش براي ايجاد تسهيلات، جهت ادمه تغيير برنامه ريزي شده، مي تواند كمك شاياني بكند واين كار با گوش كردن فعال به شكايات و مسايل و ارائه آموزش با روش هاي جديد و كمك به چيره شدن بر فشارهاي عملكردي، عملي است .
روش مذاكره و توافق (Negotiation and Agreement)زماني كه فردي در نتيجه تغيير، آشكارا چيزي را از دست مي دهد، بسيار سودمند است. در اين روش مديران با پيش بيني مقاومت از سوي افراد قبل از شروع تغيير از طريق مذاكره با مقاومت كنندگان بلقوه يا بلفعل و ايجاد انگيزه در آنها موانع تغيير را به حداقل ممكن برسانند.
برخي اوقات مقاومت در برابر تغيير را مي توان از طريق دستكاري وجلب همكاري نيز مديريت كرد.
حمايت(Facilitation and Support)، پاسخ مناسبي است. در چنين شرايطي افراد به احتمال قوي براي اجراي تغيير تلاش بسياري ميكنند ولي به علت وجود محدوديتها و مشكلات بيروني، سرخورده ميشوند. يك مدير خوب با داشتن نقش حمايتي وتلاش براي ايجاد تسهيلات، جهت ادمه تغيير برنامه ريزي شده، مي تواند كمك شاياني بكند واين كار با گوش كردن فعال به شكايات و مسايل و ارائه آموزش با روش هاي جديد و كمك به چيره شدن بر فشارهاي عملكردي، عملي است .
روش مذاكره و توافق (Negotiation and Agreement)زماني كه فردي در نتيجه تغيير، آشكارا چيزي را از دست مي دهد، بسيار سودمند است. در اين روش مديران با پيش بيني مقاومت از سوي افراد قبل از شروع تغيير از طريق مذاكره با مقاومت كنندگان بلقوه يا بلفعل و ايجاد انگيزه در آنها موانع تغيير را به حداقل ممكن برسانند.
برخي اوقات مقاومت در برابر تغيير را مي توان از طريق دستكاري وجلب همكاري نيز مديريت كرد. در اين روش از تلاشهاي پنهاني براي تأثير بر روي افراد استفاده ميشود. اين كار از طريق ارائه اطلاعاتي كه هدفمندانه و به دقت برگزيده شده اند و ساختاربندي آگاهانه وقايع، بطوري كه تغيير حداكثر حمايت را دريافت كند، يا از طريق اعطاي پاداش به رهبران مقاومت در برابر جلب حمايتشان، امكان پذير است. چنين روشهايي زماني كه ساير روشها موثر نباشند ويا گران باشند، به كار مي روند. ولي زماني كه افراد دريابند كه به زيركي تحت نفوذ قرار گرفته اند اين روشها به سادگي مشكلاتي را فراهم مي آورند. روش افرطي ديگر، اجبار تلويحي يا تصريحي است كه افراد را وادار به پذيرش تغيير مي كند.اجبار اغلب زماني به كار مي رود كه سرعت در كار موضوع حياتي باشد يا عامل تغيير،قدرت قابل ملاحظه اي داشته باشد. اين روش ميتواند سريع باشد و بر مقاومت غلبه كند اگر چه خطر اهانت و آزردن ديگران را نيز در بر دارد. افرادي كه اين روش در مورد آنها اجرا مي شود، ممكن است از مدير يا عامل تغيير، عصباني شوند ويا اينكه بدون هيچ احساس تعهد واقعي نسبت به تغيير واجراي آن، به حال خود رها شوند.همانطور كه لوين مي گويد: “روش اجبار ممكن است به خروج از انجماد كمك كند ولي به انجماد مجدد كمك چنداني نمي كند.”
همان طور که دربالا گفته شد دنياي امروز دنيايي سازماني است و تغيير، تحول، بالندگي و بهبود سازمانها، يکي از بزرگترين خصوصيات سازمانها و موسسات در حوزه رقابتي امروز است كه بهبود كيفيت زندگي مردم را به همراه خود دارند. تغيير و تحول و روشها و الگوهایی که به وسیله آن تغییر ایجاد می شود بسيار مهم است بدان معنا كه اگر در زمان و مكاني روش والگویی موفق باشد ممکن است در ملت و كشور ديگر موفق نباشد. بنابراين بايد تمام الگوهاي تغيير با مطالعه عميق در مورد سازمان و جامعه به كار گرفته شود تا بتوان از تمام توان كشور و جامعه و به ويژه از نيروهاي كارآمد و متخصص در مديريت استفاده بهينه كرد و اين در راستای تلاش و همكاري موثر است حتي اگر در مواردي با شكست برخورد كنيم.همچنين ذكر اين نكته ضروري به نظر مي رسد كه اگر تغيير با مديريت صحيح همراه باشد، مي توان از آن به نحو مثبت براي سازمان بهره جست اما اگر مدير توانايي برخورد صحيح با تغيير را نداشته باشد، تغيير به بحران تبديل خواهد شد که مي تواند در مواردي حتي به شکست سازمان نيز منجر شود. مديران برجسته نيز هنگامي که با شرايط پيچيده و تغييرات روبرو مي شوند، بايد زاويه نگاهشان را تغيير دهند.
مدیران وکارگزاران خوب تغییر، مقاومت در مقابل تغییر را پیشبینی میکنند و بر ای به حداقل رساندن نتایج نامطلوب آن، گام هایی به موقع، برمیدارند.